“지금 PM으로 일 하면서 가장 힘들고, 해결하고 싶은 일은 무엇일까요? “
다른 PM들은 이런 질문을 했어요.
[우선순위]
“임팩트가 큰 일이 먼저인가요? 개발 일정이 빠른 일이 먼저인가요?
어떤 일부터 해야 하죠?
-PM HE님
[PM의 권한]
“아직 경험이 부족한
주니어 PM은 개발자를 어떻게 설득하나요?
-PM YR님
[커리어 설계]
“다른 PM들이 일하는걸 보면 저만 뒤쳐지는 것 같아요”
-PM MJ
안녕하세요 헤이든입니다.
PM 10년 차에도, 스타트업 이직 후에도, 50명 조직의 리더가 되어서도
가장 힘든 건 매번 당면하는 문제에 질문할 수 있는, 이 길을 먼저 가본 선배가 없다는 것이었어요
"이 결정, 맞는 건가?"
"이 상황, 어떻게 풀어야 하지?"
"나만 이렇게 힘든 건가?"
SK의 기획자에서 스타트업 PM, CJ 올리브영 콘텐츠 비즈니스 & 프로덕트 리더가 되기까지
제가 겪고 좌절하면서 터득한 방법을 여러분과 나누고 싶습니다.
힘든 길을 먼저 간 선배의 조언이 필요하다면, 저한테 오세요.
멘토 헤이든의 PM letter 101, 오픈합니다.
‘뭘 물어봐야 하지?’ 질문 예시
1. PM으로서 <정체성을 만들어 가는 방법> 에 대한 질문
•
개발자들과 잘 일할 수 있는 방법이 궁금해요
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어떤 기준으로 결정을 해야 할지 모르겠어요
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PM이 실무에 적용하기 위해 필요한 직무 전문성은 무엇이 있나요?
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개발자들이 제가 기획서를 써서 리뷰하면 비웃는 것 같아요
2. 시니어 PM의 <커리어 확장 방법> 에 대한 질문
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PM의 커리어는 어느 영역까지 확장할 수 있나요?
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PM 역할의 본질은 뭘까요?
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전 실무를 계속 하고 싶은데 연차가 쌓이면서 리더가 되어야 한데요. 어떻게 하죠?
3. PM이 되고 싶은 주니어들의 <PM 커리어 컨설팅>
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PM으로 취업하는 방법을 알고 싶어요
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전 PM의 자질이 있을까요?
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스타트업으로 가는게 좋을까요? 대기업이 좋을까요?
질문과 답변의 예시 <조직내에서의 PM의 역할 정립>
A. 안녕하세요. 멘토 헤이든님
저는 방송국에서 디지털 서비스를 담당하고 있는 서비스 기획자 OOO입니다.
제가 있는 조직의 핵심 사업은 방송 제작과 송출이라 서비스 기획자는 해당 조직을 지원하는 지원조직으로 인식되어 있고, PM으로서 주도적인 의사결정보다 탑다운 프로젝트가 많습니다.
오랜 시간 이렇게 일하다 보니 PM으로서 성장을 하고 있는건지 확신이 없습니다.
B. 안녕하세요
PM으로서 성장을 고민하고 계신 OOO님
지원조직이라는 포지션, 탑다운 프로젝트의 반복. 오래 일하다 보면 "나는 그냥 실행만 하는 사람인가?" 하는 의구심이 드는 게 당연합니다. 하지만 우린 오래 PM으로서 일하고 싶으니까
이런 프레임으로 접근해 보는 건 어떨까요?
탑다운 프로젝트에 반감을 가질 필요 없습니다
현실적으로 대부분의 조직에서 업무의 8할은 CEO를 포함한 경영진의 방향 지시로 시작됩니다.
이건 방송국만의 이야기가 아닙니다.
PM의 역량은 "고객만 바라보는 것"이 전부가 아닙니다. 회사의 상황을 읽고, 그 안에서 프로덕트를 만들어가는 것 역시 PM의 핵심 역량입니다.
아무리 훌륭한 프로덕트를 만들고, 고객이 열렬히 사용하더라도 회사가 어려워지면 그 서비스는 문을 닫습니다. 탑다운 프로젝트를 수행하면서 경영진의 의도를 파악하고, 사업적 맥락을 이해하는 것 자체가 고급 PM 역량을 키우는 과정입니다.
성장의 확신이 없다면, 이 프레임을 써보세요
탑다운 지시를 받을 때마다 스스로 답해보거나, 팀 내에서 함께 논의해보세요.
이 질문들이 쌓이면 단순한 실행자와 전략적 PM을 가르는 사고력이 됩니다.
1. 회사는 지금 이 일을 왜 하자고 하는 걸까?
경영진의 지시에는 반드시 배경이 있습니다. 매출 압박인지, 경쟁사 대응인지, 투자자 요구인지. 그 맥락을 읽는 것이 시작입니다.
2. 우리 회사는 지금 어떤 상황인가?
재무적 상황, 시장 내 포지션, 조직 내부의 역학. 이 상황을 이해해야 왜 지금 이 프로젝트인지가 보입니다.
3. 이 일이 회사에 가져다주는 이익은 무엇인가? 고객에게 해가 되는 건 없는가?
회사의 이익과 고객의 이익이 충돌하지 않는지 점검하는 것. 이게 PM이 경영진과 고객 사이에서 해야 할 역할입니다.
4. 이 일을 하게 될 경우 포기해야 하는 일은 무엇인가?
모든 결정에는 기회비용이 있습니다. 무엇을 내려놓게 되는지 명확히 인식하는 것 자체가 전략적 사고입니다.
5. 포기해야 하는 일의 가치가 이 프로젝트보다 큰가, 작은가?
이 판단이 가능해질 때, 당신은 지시를 "수행"하는 PM이 아니라 우선순위를 '설계'하는 PM이 됩니다.
결국 이 질문들이 성장의 증거입니다
이 다섯 가지 프레임을 꾸준히 적용하다 보면, 탑다운 프로젝트도 사업을 배우는 교재가 됩니다.
방송 제작과 송출이 핵심인 조직에서 디지털 서비스를 기획한다는 건, 전통적인 비즈니스와 디지털 프로덕트 사이의 긴장을 몸으로 이해하는 경험입니다. 그 경험은 어디서도 쉽게 살 수 없습니다.
성장하고 있는지 확신이 없는 게 아니라, 성장의 기준이 아직 선명하지 않은 것일 수 있습니다.
위 프레임으로 매 프로젝트를 기록해두세요. 6개월 후에 돌아보면, OOO님의 성장 로그가 되어 있을꺼에요
답변은 이메일로 전달 드립니다.
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답변은 개인을 특정할 수 있는 정보 제거 후 멘토 헤이든의 인스타그램에 게재 될 수 있습니다.
멘토 헤이든
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2000년 다우기술 공채로 커리어를 시작
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SK 커뮤니케이션즈 서비스 기획자 (07.05-17.06)
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다노 PM 팀장 (19.09-22.08)
•
야놀자 PM 리드 (22.09-23.09)
•
CJ 올리브영 콘텐츠 비즈니스, 프로덕트 사업총괄 (23.10 - 25.5)
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DT 조직 전환 기업 컨설팅 (26.04-26.05)
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멘토 헤이든 인스타그램
NOTICE
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회사에대한 정보, 연봉, 단순한 이력서 봐주세요와 같은 질문은 선정되기 어렵습니다.
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모든 질문에 답변을 드리긴 어렵지만, 선정 된 질문은 일주일 내에 답변 드립니다.
